Cuadro de mando integral kaplan y norton

Cuadro de mando integral kaplan y norton

Estudio de caso del cuadro de mando integral

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El cuadro de mando integral traduce la visión y la estrategia de una empresa en un conjunto coherente de medidas de rendimiento. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando -medidas financieras, conocimiento del cliente, procesos empresariales internos y aprendizaje y crecimiento- ofrecen un equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo, entre los resultados deseados y los impulsores del rendimiento de esos resultados, y entre las medidas objetivas duras y las medidas más suaves y subjetivas. En la primera parte, Kaplan y Norton proporcionan los fundamentos teóricos del Cuadro de Mando Integral; en la segunda, describen los pasos que deben dar las organizaciones para construir sus propios Cuadros de Mando; y, por último, analizan cómo puede utilizarse el Cuadro de Mando Integral como motor del cambio. Leer más

¿Qué es el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton?

El modelo de Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton se desarrolló a principios de los años 90 como un intento de ayudar a las empresas a medir el rendimiento empresarial utilizando datos financieros y no financieros.

¿Cuáles son las 4 perspectivas del cuadro de mando integral?

Las cuatro perspectivas de un cuadro de mando tradicional son la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la del aprendizaje y el crecimiento.

¿Quién desarrolló el Cuadro de Mando Integral?

Desarrollado por Robert Kaplan y David Norton a principios de la década de 1990, el cuadro de mando integral es más que un sistema de medición; de hecho, es un sistema de gestión.

Cuadro de mando integral de problemas

El modelo de Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton se desarrolló a principios de los años 90 como un intento de ayudar a las empresas a medir el rendimiento empresarial utilizando datos financieros y no financieros. El objetivo del cuadro de mando integral era “alinear las actividades empresariales con la visión y la estrategia de la empresa, mejorar la comunicación interna y externa y supervisar el rendimiento empresarial en relación con los objetivos estratégicos”:

Kaplan norton balanced scorecard pdf

Un mapa estratégico es un diagrama que se utiliza para documentar los principales objetivos estratégicos que persigue una organización o un equipo de gestión. Es un elemento de la documentación asociada al cuadro de mando integral y, en particular, es característico de la segunda generación de diseños de cuadros de mando integral que aparecieron por primera vez a mediados de la década de 1990. Los primeros diagramas de este tipo aparecieron a principios de la década de 1990, y la idea de utilizar este tipo de diagrama para ayudar a documentar el Cuadro de Mando Integral se discutió en un documento de los doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton en 1996[1].

La idea del mapa estratégico apareció en varios libros y artículos a finales de la década de 1990 de Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su libro original de 1996, “The Balanced Scorecard, Translating strategy into action”, contenía diagramas que posteriormente se denominan mapas estratégicos, pero en ese momento no se referían a ellos como tales[2] El segundo libro de Kaplan y Norton, The Strategy Focused Organization, se refiere explícitamente a los mapas estratégicos e incluye un capítulo sobre cómo construirlos[3] En ese momento, decían que “la relación entre los impulsores y los resultados deseados constituyen las hipótesis que definen la estrategia”. Su tercer libro, Strategy Maps, profundiza en cómo describir y visualizar la estrategia mediante mapas estratégicos[4].

Cuadro de mando integral Español

1. Es un reflejo descendente de la misión y la estrategia de la empresa. Por el contrario, las medidas que la mayoría de las empresas siguen son ascendentes: derivadas de actividades locales o procesos ad hoc, a menudo son irrelevantes para la estrategia global.

2. Está orientada al futuro. Aborda el éxito actual y futuro. Las medidas financieras tradicionales describen el rendimiento de la empresa durante el último período de información, sin indicar cómo los directivos pueden mejorar el rendimiento durante el siguiente.

3. 3. Integra medidas externas e internas. Esto ayuda a los directivos a ver dónde han hecho concesiones entre las medidas de rendimiento en el pasado, y ayuda a garantizar que el éxito futuro en una medida no se produzca a expensas de otra.

4. Le ayuda a centrarse. Muchas empresas hacen un seguimiento de más medidas de las que pueden utilizar. Pero un cuadro de mando integral requiere que los directivos se pongan de acuerdo sólo en las medidas más importantes para el éxito de la estrategia de la empresa. Entre quince y veinte medidas distintas suelen ser suficientes, cada una de ellas diseñada a medida para la unidad a la que se aplica.

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